1. In forma sa avansata, Evaluarea personalului reprezinta o activitate complexa.

Unul din obiectivele de baza ale procesului este masurarea periodica a performantelor angajatilor in activitatea pe care o depun si utilizarea informatiei obtinute in scopuri de management, in special cresterea eficientei angajatilor si motivarea acestora.

Un al doilea obiectiv de baza al Evaluarii este aprecierea potentialului pe care il are angajatul (sau viitorul angajat) pentru a se adapta unor cerinte specifice. Spre exemplu, se poate derula un proces de apreciere a potentialului in vederea departajarii candidatilor noi pe unele posturi cu calificare superioara. Un alt exemplu este procesul de evaluare a potentialului managerilor si a altor angajati-cheie, pentru a estima nivelul maxim de management pana la care fiecare ar putea performa in domeniul lor. Totodata, se poate evalua nivelul maxim de management pana la care persoana ar putea performa in alte domenii de activitate (pe care ar putea efectua o “migrare” laterala in cariera). In urma procesului din ultimul exemplu se pot construi matrici complexe de succesiune pe pozitiile de management (“succession plan”), pentru a evita orice posibila sincopa in activitatea intreprinderii, generata de eventuala plecare a unei persoane cheie din firma. De asemenea, se pot elabora planuri personale de dezvoltare pentru atingerea de catre manageri si alte persoane cheie a nivelului maxim de competente estimat.

 

Aceasta varianta avansata a evaluarii este practicata in special de societatile mari, iar procesele se deruleaza fie prin coordonarea de catre un Departament de Resurse Umane, fie prin Centre de Evaluare (“Assessment Centres”), iar uneori chiar printr-o combinatie intre cele doua.

 

Intr-o forma simplificata, Evaluarea personalului se limiteaza la aspectele de masurare periodica a performantelor angajatilor in activitatea pe care o depun. Un asemenea mod de evaluare este aplicat de un numar mare de intreprinderi, si anume de intreprinderile mai mici, mai apropiate de nivelul de antreprenoriat, cu structuri simple de management, cu numar relativ redus de angajati. Ca si in cazul intreprinderilor mai mari, Evaluarea prin masurarea periodica a performantelor angajatilor se realizeaza prin parcurgerea unor faze, precum:

• Stabilirea obiectivelor intreprinderii si a factorilor – cheie de succes in afacere
• Transpunerea obiectivelor si a factorilor – cheie de succes in criterii si indicatori de performanta
• Construirea fiselor de evaluare pe baza criteriilor si / sau indicatorilor de performnta relevanti
• Agreerea cu angajatii a fiselor de evaluare
• Masurarea performantelor conform fiselor de evaluare, dupa trecerea perioadei de activitate stabilite (de obicei un an)

 

2. Aspecte etice in Evaluarea personalului

 

La o abordare sincera a discutiei despre proces, inca de la pronuntarea sintagmei “evaluarea personalului”, se face simtit un discomfort etic: evaluam si comparam produse pe baza unor performante precum: putere, viteza, pret, etc, excluzandu-le pe acelea care nu ne plac. Dar este etic sa evaluam fiinte umane dupa eficienta si pricepere intr-un domeniu, dupa pretul muncii lor, etc, asa cum evaluam niste produse, si sa hotaram ca unii oameni (uneori chiar marea majoritate – intr-un proces de recrutare, spre exemplu) trebuie exclusi pentru ca nu ne convin?  Raspunsul este: o facem intrucat este legal si este justificat din punct de vedere al managementului, desi din punct de vedere etic nu este tocmai confortabil.

O agravare a conflictului etic este generata de posibila manipulare a procesului, spre exemplu prin: lipsa de onestitate in evaluarea angajatului, urmarirea de avantaje personale de catre evaluator, interesul de a elimina anumite persoane pentru a le inlocui cu altele protejate (clasicul “nepotism” generalizat in societate), etc. Managementul are autoritatea de a asigura un nivel etic corespunzator al procesului de evaluare. Contrar primei impresii, intr-un mediu antreprenorial, un nivel etic ridicat ar putea fi mai usor de obtinut, intrucat un antreprenor corect poate cu usurinta sa disemineze principiile sale si sa controleze direct aplicarea acestora. Situatia poate fi diferita in cazul structurilor de management complexe, in care pot exista cazuri in care unii manageri aplica metode discretionare in evaluare, fara ca aceste deviatii sa poata fi identificate de sistemele de control al guvernantei in afaceri.

 

3. Aspecte legale ale evaluarii angajatilor

 

Pentru intreprinderile private, Codul Muncii reglementeaza unele aspecte cu privire la Evaluarea personalului:

 

Art. 17 lit. e: Angajatorul are obligatia de a anunta in scris persoanei selectate in vederea angajarii ori salariatului, criteriile de evaluare a activităţii profesionale.

Art. 40 lit. f: Angajatorul are dreptul sa stabileasca obiectivele de performanta individuala, precum si criteriile de evaluare a realizarii acestora.

Art. 63 (2): Concedierea in cazul in care salariatul nu corespunde profesional locului de munca poate fi dispusa numai dupa evaluarea prealabila a angajatului.

Art. 69 (3): Criteriile avute în vedere, potrivit legii şi/sau contractelor colective de muncă, pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere se aplică pentru departajarea salariaţilor după evaluarea realizării obiectivelor de performantă.

Art. 242 lit. j): Regulamentul intern cuprinde criteriile şi procedurile de evaluare profesională a salariatilor.

 

Cu toate ca din prevederile legale rezulta cu claritate obligatia angajatorului de a institui un proces de evaluare a personalului, textul legii face dificil de intuit atat scopul pe care legiuitorul l-a avut in vedere prin instituirea acestei reguli, cat si modalitatea practica pe care legea o accepta pentru implementarea procesului. Cateva din elementele care diminueaza, poate, fermitatea reglementarii, impingand-o spre formalitate sunt:

• O anumita ambiguitate in utilizarea termenilor “Obiective” si “Criterii de evaluare”, care raman in final nedefiniti.
• Lipsa unei prevederi privind perioada de evaluare. Spre exemplu: care ar fi statutul legal si utilitatea unui proces de evaluare pe care intreprinderea il stabileste prin proceduri si Regulamentul Intern sa se desfasoare o data la 20 sau 50 de ani?
• Are angajatul vreun rol cu privire la stabilirea obiectivitatii si acceptarea obiectivelor si criteriilor de evaluare? Sau acestea pot fi create si modificate de angajator discretionar, spre exemplu chiar si abuziv – in scopul de a justifica o concediere?
• In contextul in care textul legii se concentreaza mai mult pe obligativitatea de a efectua evaluarea si prea putin pe scopul si utilitatea acesteia, se poate pune intrebarea: care este valoarea probatorie a evaluarii angajatilor in cazul unor posibile litigii de munca?

 

4. Evaluarea personalului – intre formalitate si masura de management

 

In cazul intreprinderilor mari, Evaluarea personalului este implementata si coordonata de departamente de Resurse Umane. In cazul intreprinderilor mai mici, apropiate de nivelul antreprenoriatului, evaluarea (atunci cand se face) urmareste de multe ori exclusiv indeplinirea cerintelor legale. Neindeplinirea acestora poate atrage amenzi de pana la 10.000 lei (neprevazute in Codul Muncii – norma care reglementeaza Evaluarea, insa posibil a fi aplicate prin extindere catre alte acte normative, precum Legea nr. 108/1999 pentru infiintarea si organizarea Inspectiei Muncii republicata, cu modificarile si completarile ulterioare).

 

Consideram ca alternativa cea mai eficienta este implementarea unui sistem de evaluare a angajatilor corelat cu resursele de care dispune intreprinderea, insa care sa fie proiectat in scopul cresterii eficientei angajatilor. In urma unei analize de risc, sistemul trebuie ajustat, daca este necesar, cu masuri care sa asigure respectarea cadrului legislativ.
In acest context, abordarea clasica prin stabilirea obiectivelor intreprinderii si transpunerea acestora (prin criterii si indicatori relevanti) in fisele de evaluare a angajatilor este intotdeauna un bun inceput. Sta in priceperea, obiectivitatea si buna credinta a managementului sau antreprenorului sa estompeze senzatia potential “punitiva” pe care Evaluarea o poate crea angajatului, si sa transforme procesul intr-o actiune pozitiva, al carei scop este identificarea ineficientelor in vederea imbunataririi activitatii si identificarea performantelor deosebite in vederea recompensarii si motivarii angajatilor.